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蚂蚁金服成Paytm大股东一年 在印度看到了啥

2016-08-25 14:02:18 | 发布者: admin | 原作者: Eastland |来自: 虎嗅网

摘要: 8月19-23日,虎嗅应蚂蚁金服邀请赴印度考察Paytm的普惠金融业务。本次活动分为两个部分:一是Vijay Shekhar Sharma、Renu Sat...

 
       
 
       8月19-23日,虎嗅应蚂蚁金服邀请赴印度考察Paytm的普惠金融业务。本次活动分为两个部分:一是Vijay Shekhar Sharma、Renu Satti、Shinjini Kumar等高管介绍业务并接受采访;二是加油站、便利店、学校等场景的实地考察。
 
  Paytm是印度最大的支付平台。截至今年7月,员工超过5000名、注册用户1.4亿、每日完成支付300万笔(预计年底突破500万笔)。
 
  2015年9月,阿里系(蚂蚁金服占大头)对印度移动资讯公司One97 Communications(Paytm母公司)投资6.8亿美元成为第一大股东。
 
  市场份额遥遥领先、接受阿里投资、与蚂蚁金服深度合作,Paytm现在是印度的明星公司,其创始人Vijay Shekhar Sharma(以下简称Vijay)成为风云人物,频频登上杂志封面。
 
  本文从印度支付环境、与支付宝的共性、遭遇的挑战来看具有印度特色的Paytm模式。
 
  而阿里巴巴采用“投资+合作”而非建立控股子公司的做法,对想要进驻印度市场的中国企业或有借鉴意义。
 
  移动支付在印度的机遇
 
  支付宝诞生的背景是传统银行不满足用户需求,正如马云所说“银行做不好的事我来做”。类似地,京东自建物流的背景是当年的快递公司太渣。刘强东曾说:“中国没有UPS,没有Fedex,所以给我们机会。”
 
  在金融服务水平比中国高几个档次的美国,支付宝的机会则小得多。而印度的基础设施及金融服务普及率比中国要低几个档次,中国公司当然会趋之若鹜。
 
  Vijay 介绍说印度政府曾搞过“一人一张银行卡”活动,但由于贫困人口多、银行网点稀缺、支付场景少(全国仅60万商户有POS机,且每家仅有1、2台),信用卡、储蓄卡分别仅有2000万张和3亿张,背后的活跃用户在千万量级(一人多卡)。
 
  印度电信基础设施水平亦不可与中国同日而语,人口12亿、固话装机峰值为5000万部,近年在逐步下滑,个人、商家的宽带接入率低下。
 
  金融服务、基础设施落后成为移动互联网的机遇。以支付为例,Visa、万事达进入印度已经几十个年头,总发卡量不超过过1800万张,Paytm几年就发展了1.4亿用户是两大国际信用卡巨头的7倍。
 
  这次去印度,发现即使在新德理这样的中心城市,社会治安仍然堪忧。几乎所有的公共场所,酒店、饭店、商场……都要安检后方可进入,是“机场水平”而非“地铁水平”(也就是说要搜身)。这样的背景下,传统银行在广袤的印度增设网点的可能性微乎其微。对个人来讲,携带现金亦不安全。
 
  综上所述,移动互联网是印度普惠金融的唯一解决方案。Paytm的目标是在两年内“普惠”到5亿印度人口。
 
  企业文化的冲突与磨合
 
  中国企业国际化尝试由来已久,从海尔、TCL、吉利到华为、小米。在许多情况下,中国企业的“软实力”并不令人信服。即便在印度、越南这样的欠发达国家,中国企业的品牌、技术、商业模式、企业文化都不被“仰视”,经常被认为“不过是依靠廉价劳动力赚了几个糟钱儿”。在这些国家人们的心目中,真正牛X的还是来自美国、欧洲的跨国公司。
 
  阿里进入印度则完全不同,由于支付宝在移动支付领域的成功全世界无出其右,Paytm从上到下对阿里心悦诚服。从业务布局、产品架构到企业文化全方位借鉴蚂蚁金服,Paytm人力资源经理谈到如今招人的重要“招牌”是获得阿里投资,新人一来就问“什么时候去中国学习?”
 
  阿里投资Paytm是中国企业最信心实足的一次海外投资。
 
  当然,蚂蚁金服与Paytm两家企业的文化也要有冲突、磨合的过程。接受阿里投资半年后,Paytm高管到杭州交流,讨论从上午9点持续到次日凌晨4点。Paytm的一位女高管“崩溃”离席,此次我们还见到了她。
 
  Vijay 相当“国际化”,经常“到杭州听课,去硅谷讲课”。倒不是“BaBa”牛到可以做美国人的“爷爷”,而是大家更关心支付宝模式的可复制性,因而有兴趣听Vijay 现身说法。
 
  “印度支付宝”
 
  据悉,Paytm曾主动争取阿里的投资。
 
  2014年10月,阿里上市不久Vijay来到杭州,见到了马云、张勇、彭蕾和井贤栋,讲述他的普惠金融愿景。阿里正筹划深入印度金融领域,当时已有2000万用户的Paytm已经是印度最大的移动支付平台。于是后来有了阿里(及蚂蚁金服)的两轮注资成为第一大股东及业务层面的紧密合作。
 
  回过头看来,阿里投资印度公司而不是建立控股子公司的选择是正确的。单就获得相关牌照而言,“中国控股公司”的难度远远大于“印中合资公司”。而且Paytm由印度明星企业家领导,高管都是印度人。以这样的公司为主体、蚂蚁金服以股东身份行事,不仅给解决牌照问题创造了方便,更重要的是,许多问题只有本土公司才能发现并解决。
 
  比如Paytm在印度做二维码支付采取的是“正向扫码”。也就是说由付款方(消费者)去扫商家的收款二维码。这样做有两大好处:
 
  一是减轻商家负担,有利于迅速推广。扫码设备及宽带接入对印度小商家构成不低的门槛,正向扫码商家只须出示打印在纸张上面的二维码,消费者用自己的手机完成扫码支付。#“出租车”都可以#
 
 
二是符合用户心理。反向扫码的用户体验好,消费者调出支付二维码让商家扫,不用做其它事情。但在新式支付手段的推广普及阶段,扫一下钱就被划走用户感觉心里不踏实。扫描商家二维码,输入金额,最后点击确认,可以提高用户的安全感。
  二是符合用户心理。反向扫码的用户体验好,消费者调出支付二维码让商家扫,不用做其它事情。但在新式支付手段的推广普及阶段,扫一下钱就被划走用户感觉心里不踏实。扫描商家二维码,输入金额,最后点击确认,可以提高用户的安全感。
 
  Paytm与支付宝最初的发展路径完全相反,如今却殊途同归走到了一起。
 
  Paytm做网上支付起家,如话费、增值服务费等。移动互联网兴起后,才开始寻找线下支付场景,如加油站、便利店、电影院等。概括地说就是“拿着工具找场景”。
 
  支付宝路径则刚好相反:先是为场景找工具,然后衍生出基金、理财、保险等业务,进入移动互联时代后又开始丰富线下应用场景(”打车大战”具有里程碑意义)。
 
  Paytm与支付宝合作有两方面的意义:
 
  一是底层架构升级。一个印度初创公司与中国成熟支付巨头的技术架构是有本质差别的。抛开复杂的技术原理不谈,只说处理量。按支付宝目前的架构,随成交笔数同步增加服务器,最高能够支持每秒成交8.5万笔(每天73亿笔)。没有蚂蚁金服,Paytm公司只能按每天数百万笔(这已是天文数字)来设计底层架构,日后扩容就不是增加服务器那么简单了。
 
  二是支付场景的借鉴。移动支付场景不是拍脑袋的产物,需要在相当长的时间内进行大规模的实践探索。比如买电影票这个场景,Paytm多次到支付宝取经,不仅获得技术上的“know how”更重要的是对效果有了信心。如今,在挚爱电影的印度,电影票成为Paytm移动支付的明星品类。
 
  进入网站,可以看到Paytm已包括酒店、机票、电商等诸多品类。由于用户习惯需要有培养的过程,这些名目众多的品类如今还只是“名目”。但背靠阿里这个颗大树,只要用户有需求,应当不会出现系统承受不了或供应商谈不下来这些情况。
 
  Paytm是有印度特色的支付宝,两者之间的共性远过大于差异。
 
  警惕先行者成果被收割
 
  通过投资印度最大的移动支付平台,阿里占得先机。但教育用户、培育市场等工作不会一蹴而就,支付宝应当警惕被微信支付分流的一幕重演。
 
  当初,微信支付通过“打车大战”与支付宝共同培养了用户的移动支付习惯,又通过“红包大战”收获数亿“绑卡用户”。如今微信打开率接近100%,每天打开时间接近24小时,如果使用足够方便、场景足够丰富,人们自然而然地会使用微信支付,不会去打开支付宝。现在支付宝正在拼命补“社交的课”。
 
  在基础设施不完善的印度,即时通讯同样面临巨大机遇。微信已经证明即时通讯比语音通话更加方便而且廉价。目前印度即时通讯领域还处于“战国时期”,Facebook旗下的WhatsApp一马当先,急起直追的Hike刚刚获得腾讯、富士康参与的1.75亿美元投资,估值达14亿美元。
 
  当Paytm发展到5亿注册用户时,后来者只需祭出“补贴大法”就可轻易“收割”。最大的危险来自于社交应用,特别是即时通讯。社交应用的用户不会因小利转移阵地,其用户忠诚度远高于单纯的支付应用。微信已经展现了社交应用做支付的潜力,未来印度不见得会有“打车大战”、“红包大战”,但多半会有“补贴大战”。强势的社交应用通过补贴就可以抢走一大块“支付蛋糕”。
 
  对中国白领来说“薅羊毛”至多是“癖好”,占点小便宜而已。而在贫穷的印度,5卢比(折合0.5RMB)的补贴足以打动上亿人。
 
  提到“补贴”时,Vijay 说Cashback(返现/返券)主要是企业行为,8%到10%不等。他还提到“三年内不需要再融资”,亦即阿里的6亿美元可以用到2018年底——这说明Vijay对“补贴大战”的惨烈基本没有概念。
 
  阿里应当说服Vijay 早为Paytm添加社交功能,以攻为守。另外,对未来可能爆发的补贴大战做充分的准备。

  
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